El mercado móvil en proceso de maduración: aprender el arte de los juegos como servicio

Esta serie de dos partes explora las prácticas modernas en el desarrollo de juegos móviles entrevistando a 9 estudios de juegos móviles. El trabajo se basa en una tesis de maestría de la Universidad Aalto, Conquering the Mobile , en la que se pueden encontrar referencias detalladas a casos y artículos.

Estudios de entrevistas de Finlandia

Enmarquemos la discusión con una breve descripción general de la industria de los juegos móviles. En los 10 años transcurridos desde el lanzamiento del iPhone, los teléfonos inteligentes se han consolidado como la mayor plataforma de juegos, tanto en términos de número de usuarios como de ingresos . Esto ha llevado a una competencia feroz que se refleja en la enorme cantidad de juegos lanzados . Hasta la fecha, no se han establecido esfuerzos para comprender y comparar cómo operan las empresas de desarrollo de juegos móviles.

Gerentes y profesionales de nueve pequeños y medianos estudios de juegos finlandeses aceptaron participar en el estudio de entrevistas. Se exploró el estudio y su historial de lanzamientos para identificar qué funcionó y qué no. Esto resultó en 120 páginas de texto y notas que fueron analizadas temáticamente. Se acordó que las citas serían anónimas para este artículo.

Las áreas geográficas, el estado de desarrollo (desarrollo, lanzamiento suave o en vivo) y los géneros variaron mucho. 8 de 9 empresas implementaron el modelo de negocio gratuito (F2P). La experiencia varió considerablemente: algunos trabajaron en su primer juego y otros tuvieron una gran cantidad de proyectos exitosos o fallidos.

El juego es lo primero.

La experiencia en la industria fue uno de los factores más importantes que afectó la forma en que el estudio encuadró y abordó la producción. Las empresas más jóvenes se centraron en la forma artística del desarrollo de juegos: crear el juego en sí. Esto significó que evaluar el alcance del proyecto llevó más tiempo y que surgieron dificultades más adelante en el desarrollo. Estas experiencias hicieron que esas empresas eligieran proyectos más manejables:

"Hacer nuestro primer juego nos enseñó el proceso de crear juegos de cero a cien, desde el principio hasta el final, todo el proceso de diseño, desarrollo y publicación".

Este enfoque orientado al producto, aunque se centraba exclusivamente en el desarrollo de juegos, llevó al estudio a prestar menos atención a factores ajenos a sus planes de sprint inmediatos. Esto también se refleja en el origen de las ideas. Los proyectos a menudo se inspiraron en los impulsos emocionales y las preferencias de juego del equipo. Las empresas prestaron menos atención a la evaluación del panorama competitivo y del público objetivo. Un estudio descubrió que este enfoque generaba desafíos en la adquisición de usuarios:

“Sólo unas pocas personas disfrutan de este género y no podría definirlos. Deberíamos haberle preguntado a alguien con más experiencia si hacer este juego tenía algún sentido”.

Los enfoques orientados al producto no ven el juego como un servicio. Esto generó desafíos para mantener a los jugadores interesados ​​a lo largo del tiempo, dificultades para crear mecánicas que hicieran que los jugadores volvieran al juego:

“Nuestro juego era prácticamente un juego independiente fuera de línea. Hay tablas de clasificación y mapas sociales, puedes ver dónde están tus amigos. Pero claramente no era un servicio suficiente para un juego gratuito”.

Si el estudio tuvo éxito con su lanzamiento inicial, probablemente continuarían y pondrían su fe en el juego en sí en lugar de apuntar a un mercado o audiencia específicos. Estas empresas buscaban crear 'un gran juego':

“Hemos hecho este juego para cualquier persona entre 12-65 o 12-80 – bueno, cualquiera que quiera jugarlo. Quizás los más jóvenes estén fuera, pero el juego es tan sencillo de jugar que quizás incluso los mayores puedan jugarlo. No nos hemos centrado demasiado en este tema. Cuando haces un buen juego, se venderá”.

Cuando el enfoque orientado a la producción generó desafíos, el estudio comenzó a prestar atención a los problemas. A menudo, esto significaba considerar el juego como un servicio y prestar atención a factores fuera del juego en sí, como la adquisición de usuarios, los canales de marketing y las asociaciones:

"Pensamos en estas cosas más desde una perspectiva de gestión de productos: a qué mercados se debe ingresar y cuáles no valen la pena, cómo adquirir usuarios de manera razonable y cómo diseñar la monetización".

Las empresas jóvenes y pequeñas se centran en el desarrollo de juegos, ya que es el núcleo de sus competencias. Las empresas más jóvenes también eran considerablemente más pequeñas que las más establecidas. Esto requirió que todos participaran en el desarrollo, dejando menos tiempo para considerar la estrategia a largo plazo o los cambios en la industria. Posiblemente las pequeñas empresas encontraron una ventaja competitiva en su capacidad para adaptarse y girar rápidamente. Sin embargo, para evitar la supervisión, la empresa debe prestar suficiente atención al contexto empresarial más amplio para validar su diseño con el público objetivo .

Surge un enfoque impulsado por el servicio

A medida que las empresas adquirieron experiencia, su pensamiento se amplió desde el desarrollo hasta considerar el negocio como un todo: comenzaron a enfatizar la preproducción y la estrategia del producto. Desde los primeros pasos, las empresas buscaron diseñar un servicio continuo para alcanzar objetivos comerciales más elevados:

“Antes de empezar a crear un juego, nos esforzamos en pensar en el mercado. Sólo entonces consideramos el concepto de juego. También puedes desafiar esto e ir primero al desarrollo y luego avanzar hacia la gestión de productos y la monetización. Pero yo sostengo que primero hay que pensar en el negocio y luego en el desarrollo”.

Experience led companies tend to expand their focus from the game to user acquisition, monetization and retention. The companies also appreciated they not only need to attract players but also keep them engaged with the game over time:

“There has to be something going on in the game to keep the players engaged:the gamesevolve in the market after the release.”

Monetization was often among the most difficult of the three, and companies took various approaches to tackle it. Onestudio optimized their monetization in excel, another sought to design monetization at all stages through prototyping:

“Really good monetization design is at the core nucleus ofyour game.You have to figure out what you are selling and how you make the player feel it has value. – – We were able to establish the hook for monetization right from day one: this is the game and this is the thing we sell.”

The company thinking also opened to pay more attention tothe players, designing for a specific target market:

“The psychology of the player you are aiming at is very important. If you are making a competitive shooting game, you do not want super casual stuff in it that would appeal to 40-year-old soccer mom. Doing that will dilute your message and the game.”

Overall,there was no one-size-fits-all model to development which reflectsthe divergent practices of the young industry. The companiesall worked with their own somewhat tailored development principles. One of the companies explained:

“We split our mobile games into three parts: The core gameplay, meaning the actions I take with my fingers. The metagame that includes the goals of the game through weeks and years. Then social or live layer: when the player can find friends, tournaments, something that is happening right now.”

This company viewed core gameplay as the most challenging aspect. Creating the metagame and social features contributed most towards the longevity of the game but they were more routine to develop.

However, the companies shared a growth trajectory as they gained experience and grew: they turned from a productfocus to a business focus. The companies began to more and more carefullyformulate business casesgathering information and analyzing the competitive games, genres, and markets.Onestudio focusedon underserved audiences hoping this would facilitate user acquisition. Another aimed at creating new genres in order to avoid competition, and a thirdcreated strategic partnerships to facilitate marketing.This rationalization is similar to what occurred in the classicvideo game industryin the 90s.

Learning to thinkholistically

Si el estudio fuera un mapa mental, la experiencia aumentaría el número de nodos y las asociaciones entre ellos . Este crecimiento permite anticiparse a las necesidades futuras de producción en lugar de reaccionar ante los desafíos. Esta postura proactiva puede ayudar al estudio a evitar que ocurran algunos problemas.

Un novato debe prestar mucha atención a su desempeño. A medida que aumentan sus habilidades, las tareas básicas se automatizan cada vez más. Esto reduce la carga cognitiva y libera la atención para considerar el panorama más amplio. La creciente experiencia permite un rendimiento flexible en situaciones novedosas y entornos complejos de los que el desarrollo de juegos móviles forma parte claramente.

Para un individuo, el aprendizaje está relacionado con el aumento de habilidades y experiencia. Para un estudio, es una competencia compartida que es más que la suma de actuaciones individuales . La competencia de la empresa está relacionada con su capacidad para coordinar sus esfuerzos y armonizar las habilidades y recursos de que dispone . Prahalad y Hamel describen que, con el tiempo, las empresas pueden desarrollar competencias básicas que conduzcan a una ventaja competitiva:

• La experiencia permite a las empresas flexibilidad para crear no un solo juego, sino una variedad de juegos específicos para una audiencia, mercado o segmento desatendido.
• La experiencia guía a las empresas a prestar atención constante a la satisfacción del usuario ayudando a evitar diseños que no se ajusten a su audiencia.
• La experiencia es difícil de imitar ya que está integrada en los sistemas complejos dentro de la organización, la cultura y su gente .

¿Cómo puede madurar tu estudio de juegos?

Todos los estudios ganan experiencia cometiendo errores. Los grandes estudios aprenden de sus errores y los convierten en las competencias básicas que los diferencian como empresa. Al enterarse de que el juego en sí es sólo la mitad de la batalla en la construcción de un producto exitoso, las mejores empresas observan a sus competidores, el mercado y lo que juega la audiencia. Cuando piense en su próximo proyecto, sea humilde y considérelo en términos del entorno empresarial más amplio. Reflexione y aprenda de proyectos anteriores y busque comentarios temprano y con frecuencia. Es mejor cometer errores en la fase de planificación, no en la tienda de aplicaciones. ¿Puedes identificar tus errores?

Lauri Lukka es una psicóloga y diseñadora de juegos que vive en Helsinki y se centra en el diseño estratégico centrado en el usuario.